唐双宁：努力打造好我国首家金融控股集团

　　从发展趋势看，综合经营今后将是中国金融业发展的必经之路。这既是中国金融业发展的内在要求，也是囿于加入WTO后国际金融市场的竞争压力所决定

　　而金融控股集团作为一种有效的金融组织形式，是金融机构综合经营的必然选择

　　最近，国务院正式批复中国光大集团改革重组方案，主要内容包括改革重组中国光大金融控股集团公司（简称中国光大集团），持有光大金融类资产；改革重组中国光大实业集团公司，持有光大非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。

　　中国光大金融控股集团公司的即将组建，表明中国现阶段将事实上形成三类金融控股集团，即有名有实的金融控股集团（如光大金融控股集团公司）、准金融控股集团（如中信集团、平安集团等），以及次准金融控股集团（如商业银行在境内外以合资或独资形式设立投资银行、保险公司、基金公司、信托公司等非银行金融机构）。此外，这也是中国金融业综合经营改革的一个标志性事件，是国家根据国际经济金融形势的发展变化作出的具有前瞻性的科学决策，也是中国金融业为适应国际金融市场竞争、加快自身发展的现实选择。有了这个金融控股集团的牌照，光大集团就拥有了改革和创新的主动权，名正言顺地成为中国金融综合经营的“试验田”。

　　综合经营：中国金融业发展之路

　　金融控股集团作为一种有效的金融组织形式，是金融机构综合经营的必然选择。从国际金融业的发展历史看，综合经营在大部分时期被多数国家所采用，是金融业发展的常态；而分业经营只是特定国家特定阶段的产物，属于一种特殊形态。1929年以前，世界各国金融业基本实行综合经营；1933年美国国会通过《格拉斯－斯蒂格尔法》，将商业银行业务和证券业务严格分离，这是对综合经营的否定；1999年，美国废除《格拉斯－斯蒂格尔法》，通过《金融服务现代化法案》，允许以建立金融控股集团的形式实行综合经营，这是对综合经营的否定之否定。当今天下，综合经营在中国以外的世界主要经济体已基本成为现实。　

　　我国金融业在上世纪80年代中期至90年代中期，也曾实行某种程度的综合经营体制，后来由于种种原因改为分业经营体制。但从发展趋势看，综合经营今后将是中国金融业发展的必经之路。这既是中国金融业发展的内在要求，也是囿于加入WTO后国际金融市场的竞争压力所决定。

　　从国际金融业的实践看，作为金融综合经营的模式选择，金融控股集团存在特定的优势。

　　防火墙效应。即金融控股集团与各子公司之间的独立法人关系，特别是母公司仅以出资额为限对子公司的债务清偿及破产危机承担有限责任，可以从制度上较好地解决金融集团内部的风险传播。

　　股权杠杆效应（或称资本扩散器效应）。即母公司只需拥有子公司一定比例的股权就可达到控制子公司的目的，而子公司把自己的资本作为控股资本继续投给次级子公司，这是资本的递延放大，使控股公司能以较少的资本控制更多的资产，延长投资半径，极大程度地提高资本收益。

　　组织协同效应。即金融控股集团处于集团内全能型组织架构的顶端，决定了其主要职责是负责战略决策与长远发展规划、而不是专注于业务经营，这就使得母子公司在宏观与微观、当前与长远等方面能够更好地分工合作，统筹兼顾，产生理解的协同效应。

　　合理避税效应。即集团内子公司盈利状况不一，在同一年份，有些子公司盈利，而有些子公司可能亏损。在这种情况下，通过集团内合并报表，就可以用盈利部分的利润冲销一部分亏损，总体减少纳税额。

　　当然，金融控股集团也有其弱势。

　　内部关联交易风险。由于子公司间不可避免地将发生资金划拨、利润转移、相互担保等活动，控股公司内一个企业的经营困难或危机可能会引起连锁反应，给集团内其他企业带来风险。监管风险。由于金融控股集团的监管涉及多个行业的监管当局，这些监管机构在监管目的、方法和重点上各有不同，有时难以统一协调，容易产生监管的盲区和真空。

　　集团的利益冲突。按照现代公司理论建立起来的金融控股集团由股东、管理者、员工以及相关的利益群体所组成，其中每个利益主体都希望按照市场分配原则分享收益，各个利益主体在利益上矛盾就有可能以各种形式表现出来，减弱金融集团本应具有的协同效应和互补效应。

　　我国金融控股集团的发展问题

　　我国的金融控股集团尚处在初创阶段，不少因素制约着中国金融控股集团的发展，以下问题需要引起注意：

　　金融控股集团的法律地位不明确。目前我国的金融控股集团主要还停留在理论研讨和实践摸索阶段，尚未出台有关金融控股集团的法律，也没有明确的司法解释。金融控股集团作为一类特殊的公司，没有金融企业资格，通常被视为一般工商企业，除可以适用《公司法》的一般规定外，没有专门适用的法律制度；金融控股集团的定义、类型、法律地位等基础问题也没有解决，使得其发展受到限制。

　　公司治理机制和内控制度不健全。从国外看，金融控股集团作为一种有效的金融企业组织形式，一般都拥有一套完善的公司治理机制和健全的内控制度，我国在这方面还存在相当大的距离。

　　需要注重资本控制与组织架构的相互适应。金融控股集团的资本控制制度应当与控股公司的组织架构相适应，既要防止控股公司过度干涉子公司经营管理权，使子公司等同于控股公司的分支机构，无法发挥其独立法人的积极性；又要防止子公司权力过度膨胀，使控股公司对子公司的资本控制与约束形同虚设，金融控股集团的整体利益受到破坏。

　　正是由于中国金融控股公司在初创阶段存在上述需要重视和解决的问题，就尤为需要有“第一个吃螃蟹的人”。

　　而中国光大集团就成为了这“第一个吃螃蟹的人”。

　　根据目前光大集团的状况所作出的初步设想，当前，光大金融控股集团要以光大银行为主干，以子公司制模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部模式的长处，形成一个子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，旨在既充分发挥金融控股公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又能够发挥事业部制内部协调顺畅、信息共享充分等优势，使得金融控股集团这种新型金融组织形充分发挥出特有的经营优势。

　　根据目前的考虑，光大金融控股集团要特别注重以下三个问题：

　　明确战略规划和职能定位。目前的金融控股集团要以商业银行为主干，首先把光大银行做强做大，打造集团发展和客户服务的基础；同时要以整个金融集团未来发展目标为出发点，制定证券、保险等各子公司的发展战略，并确立未来整合的方式及规模；具备条件时还要积极向外发展，负责收购、兼并、转让事宜和子公司的股权结构变动，有效配置资源。要协调好集团内部资源、实现共享，形成合力，建立集团统一战略规划平台、信息交流平台和内部监管平台，实现金融控股集团的规模经济、范围经济和协同效应。要建立有效的防火墙制度，形成既集中统一又分层次的风险管控体系，加强风险管理、审计稽核和垂直管理。

　　完善公司治理机制。通过改革重组完善金融控股集团的公司治理机制，不仅要实现股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间的有效制衡，而且更要将目标放在保证集团决策的科学性和提高经营业绩上来，使集团能够高效率、低风险地健康发展。只要能达到这个目标，公司治理结构可以灵活设计、相机运用。各子公司作为一级法人单位，也必须严格按照建立现代企业制度的要求完善其公司治理机制。

　　改善公司经营管理。金融控股集团采取的是分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理模式。子公司是一级法人单位，自主开展各项业务，独立经营、独立核算。金融控股集团不干预子公司的日常经营活动，但负责统筹子公司的发展战略，负责向子公司选派董事和提名总经理以及其他人事、财务、考核、重大投资和审计、内部控制、风险监督等管理事项，确保公司总体的经营业绩。